DASAR-DASAR STRUKTUR ORGANISASI, RANCANGAN KERJA DAN KEBIJAKAN DAN PRAKTIK SUMBER DAYA MANUSIA
BAB I
DASAR-DASAR STRUKTUR
ORGANISASI
A.
PENGERTIAN
STRUKTUR ORGANISASI
Struktur
organisasi yaitu cara tugas pekerjaan , dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasi
secara formal. Ada enam elemen-elemen
dalam Struktur Organisasi diantaranya:
1.
Spesialisasi Kerja ( Pembagian Tenaga Kerja)
Yaitu untuk mendeskripsikan sampai tingkat mana
tugas dalam organisasi dipecah-pecah menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah.
Hakikat dari spesialisasi kerja adalah bahwa daripada dilakukan oleh suatu
individu, lebih baik seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah
langkah, dengan tiap langkah diselesaikan oleh individu yang berlainan.
2. Departementalisasi
Begitu
anda membagi-bagi pekerjaan lewat spesialisasi kerja, anda perlu mengelompokkan
pekerjaan-pekerjaan ini sehingga tugas yang sama / mirip dapat dikoordinasikan.
Dasar yang dipakai dalam pengelompokan pekerjaan ini disebut
departementalisasi.
Salah
satu cara paling poluler untuk mengelompokan kegiatan adalah menurut fungsi
yang dijalankan. Seorang manajer manufaktur dapat menggorganisasi pabriknya
dengan memisahkan spesialisasi rekayasa, akuntansi, manufaktur, personalia dan
pembelian dalam departemen-departemen biasa.
Tugas
juga dapat di departementalisasi menurut tipe produk yang dihasilkan organisasi
itu. Keutamaan dari tipe pengelompokan ini adalah ditingkatkannya tanggung
jawab untuk kinerja produk,karena semua kegiatan yang dikaitkan pada suatu
produk spesifik berada dibawah pengarahan manajer tunggal.
Suatu
cara lain yaitu atas dasar geografi atau teritori. Fungsi penjualan, misalnya
mungkin mempunyai kawasan barat, selatan, tengah dan timur. Dengan demikian
tiap kawasan ini merupakan sebuah departemen yang diorganisasikan dalam lingkup
geografi. Jika pelanggan sebuah organisasi tersebar dalam area geografi yang
luas, maka bentuk departementalisasi ini dapat bernilai.
3. Rantai Komando
Rantai komando merupakan garis tidak putus dari
wewenang yang tertentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan
memperjelas siapa melapor ke siapa. Rantai ini menjawab para karyawan seperti
misalnya “ kepada siapakah saya harus pergi jika saya mempunyai masalah?” dan
“saya bertanggungjawab kepada siapa?”
Konsep rantai komando tidak dapat terbahas jika kita
tanpa membahas terlebih dahulu dua konsep komplementer yaitu : wewenang dan
kesatuan komando.
a. Wewenang
Wewenang mengacu kepada hak-hak yang inheren dalam
posisi manjerial untuk member perintah dan mengharapkan perintah itu untuk
dipatuhi.
b. Kesatuan
komando
Yaitu seorang bawahan hanya mempunyai satu atasan
kepada siapa ia bertanggung jawab secara langsung.
4.
Rentang Kendali
Rentang kendali ini penting untuk menentukan
banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh suatu organisasi. Bila
disejajarkan, makin luas atau besar rentang itu, makin efisien organisasi itu.
5.
Sentralisasi dan desentralisasi
Istilah sentralisasi mengacu pada sampai tingkat
mana pengambilan keputusan dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam
organisasi. Konsep itu hanya mencakup pada wewenang formal yaitu hak-hak yang
inheren pada posisi seseorang.
Sedangkan desentralisasi yaitu keleluasaan keputusan
dialihkan kebawah, ke karyawan yang
tingkatnya lebih rendah.
6.
formalisasi
Formalisasi mengacu pada suatu tingkat yang
terhadapnya pekerjaan didalam organisasi itu dibakukan. Jika suatu pekerjaan
sangat diformalkan, maka pelaksana pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasan
yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan dan
bagaimana seharusnya ia mengerjakan.
B.
DESAIN
ORGANISASI YANG UMUM
1.
Struktur
sederhana
struktur
sederhana lebih banyak dicirikan oleh apa yang tidak, dari pada apa yang iya.
Struktur sederhana tidak dirinci. Tingkat departementalisasinya rendah, rentang
kendalinya lebar, wewenangnya dipusatkan dalam tangan satu orang, dan
formalisasinya kecil.
2.
Birokrasi
Yaitu
suatu struktur dengan tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai lewat
spesialisasi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan kedalam departemen-departemen fungsional, wewenang terpusat,
rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai
komando.
3.
Struktur
matriks
yaitu
suatu struktur yang menciptakan lini rangkap dari wewenang, menggabungkan
departementalisasi fungsional dan produk.
Kekuatan
matriks terletak dalam kemampuannya untuk mempermudah koordinasi bila
organisasi itu mempunyai suatu keanekaragaman dari aktivitas yang rumit dan
saling tergantung.
C.
PILIHAN
DESAIN BARU
1.
Struktur
tim
Yaitu
penggunaan tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasi kegiatan kerja.
Karakteristik primer dari struktur tim adalah bahwa struktur itu memecah-mecah
penghalang departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan sampai
tingkat tim. Struktru tim juga menuntut
para karyawan untuk menjadi generalis maupun spesialis.
2.
Organisasi
virtual
yaitu
suatu organisasi inti yang kecil, yang menggunakan sumber luar untuk
fungsi-fungsi bisnis utama. Dalam istilah structural, organisasi virtual adalah
sangat tersentralisasi, dengan sedikit ataupun tanpa departementalisasi.
3.
Organisasi
tanpa tapal batas
yaitu
suatu organisasi yang mengusahakan penghapusan rantai komando, mempunyai
rentang kendali yang tidak terbatas, dan menggantikan departemen dengan tim
yang diberdayakan.
D.
MENGAPA
STRUKTUR-STRUKTUR ITU BERBEDA
1.
Strategi
Suatu
suatu organisasi merupakan cara untuk
membantu manajemen mencapai sasaran, karena sasaran diturunkan dari strategi
keseluruhan organisasi itu, logis saja bahwa strategi dan struktur hendaknya
erat berhubungan.
Suatu
strategi inovasi tidaklah berarti suatu strategi ala kadarnya untuk perubahan
sederhana atau pemolesan atas apa yang ditawarkan sebelumnya melainkan untuk
suatu inovasi yang bermakna dan unik.
Suatu
organisasi yang mengejar suatu strategi minimisasi biaya secara ketat
mengendalikan biaya, mengendalikan diri untuk tidak menimbulkan pengeluaran
inovasi atau pemasaran yang tidak perlu, dan menekan harga dalam menjual suatu
produk dasar.
Organisasi
yang mengikuti suatu strategi imitasi mencoba memanfaatkan yang terbaik dari
kedua strategi sebleumnya. Mereka berusaha meminimalisasikan resiko dan
memaksimalkan kesempatan untuk laba.
2.
Ukuran
organisasi
Suatu
pandangan sekilas pada organisasi yang kita tangani dalam kehidupan kita akan
membuat kebanyakan dari kita berkesimpulan bahwa ukuran akan berpengaruh pada
struktur suatu organisasi.
3.
Teknologi
Istilah
teknologi mengacu bagaimana suatu organisasi mentransfer masukan menjadi
keluaran. Semua organisasi mempunyai sekurang-kurangnya satu teknologi untuk
mengubah sumber daya keuangan, manusia dan fisik menjadi produk atau jasa.
4.
Lingkungan
lingkungan
organisasi terdiri dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan yang berada di
luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi itu.
Lazimnya ini mencakup pemasok, pelanggan, pesaing, badan pengaturan pemerintah,
kelompok penekan publimdan yang serupa.
E.
RANCANGAN
ORGANISASI dan PERILAKU KARYAWAN
Struktur
suatu organisasi dapat mempunyai efek yang mencolok pada angotanya. Suatu
tinjauan terhadap bukti yang menghubungkan struktur suatu organisasi dengan
kinerja dan kepuasan karyawan menghasilkan suatu kesimpulan yang jelas bahwa
tidak semua orang mempunyai kebebasan dan keluwesan dari struktur organic.
Spesialisasi kerja menyokong tingginya produktivitas karyawan tetapi
mengorbankan kepuasan kerja. Beberapa orang suka dibiarkan kerja sendiri,
sedangkan orang lain lebih menyukai rasa aman oleh adanya seoarang atasan yang
dengan cepat tersedia sepanjang waktu.
BAB II
RANCANGAN KERJA
A.
KERANGKA
KERJA KONSEPTUAL UNTUK MENGANALISI TUGAS KERJA
Frank
Greer mengemukakan dua fakta yang kita semua tahu :
a)
Pekerjaan
itu berlainan
b)
Beberapa
lebih menarik dan menantang daripada yang lain.
Sejumlah teori karakteristik kerja berupaya
mengidentifikasi karakteristik tugas dari pekerjaan,bagaimana karakteristik itu
digabung untuk membentuk pekerjaan yang berbeda dan hubungan dari karakteristik
tugas ini dengan motivasi, kepuasan dan kinerja karyawan.
Di tinjau ulang ada tiga teori karakteristik tugas yang
paling penting,yaitu :
1.
Teori
Atribut Tugas Wajib ( Requisite task attributes theory)
Pendekatan karakteristik tugas ini dirintis oleh Turner
dan Lawrence.Mereka meramalkan kryawan akan lebih menyukai pekerjaan yang
kompleks dan menantang,artinya pekerjaan semacam ini akan meningkatkan kepuasan
kerja dan tingkat kemangkiran yang rendah.
2.
Model
karakteristik Pekerjaan
Model ini diperkenalkan oleh
Hackman dan Oldham yang dikenal dengan istilah JCM
(job character Model). Menurut JCM, Setiap pekerjaan dapat
dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan inti, yang dideskripsikan sebagai
berikut :
a.
Keanekaragaman
Keterampilan. Sejauh mana pekerjaan itu menuntut keragaman
kegiatan yang berbeda sehingga pekerja itu dapat menggunakan sejumlah
keterampilan dan bakat yang berbeda.
b.
Identitas
tugas. Sejauh mana pekerjaan itu menuntut
diselesaikannya seluruh potongan kerja secara utuh dan dapat dikenali
c.
Pentingnya
tugas. Sejauh mana pekerjaan itu mempunyai
dampak yang cukup besar pada kehidupan atau pekerjaan orang lain.
d.
Otonomi.
Sejauh mana pekerjaan itu memberikan kebebasan, ketidaktergantungan, dan
keleluasaan yang cukup besar kepada individu dalam menjadwalkan pekerjaan itu
dalam menentukan prosedur yang digunakan dalam menyelesaikan kerja itu.
e.
Umpan
balik. Sejauh mana pelaksanaan kegiatan
pekerjaan yang dituntut oleh pekerjaan itu menghasilkan diperolehnya informasi
yang langsung dan jelas oleh individu mengenai keefektifan kinerjanya.
3.
Model pemrosesan Informasi sosial(SIP; social
information processing model)
Model SIP berpendapat bahwa karyawan mengambil sikap dan
perilaku sebagai tanggapan terhadap isyarat-isyarat sosial yang diberikan orang
lain dengan siapa mereka mengadakan kontak.
Orang lain ini dapat berupa rekan sekerja, penyelia, teman, anggota, keluarga
atau pelanggan.
B.
TEKNOLOGI
dan RANCANG ULANG PEKERJAAN
Ada persoalan yang berkaitan dengan teknologi dan kerja,
yaitu :
1.
TKM (Managemen
Mutu Total, total quality management dan proses perbaikan
bersinambungan)
Program TKM mengusahakan
tercapainya perbikan bersinambung sehingga variabilitas secara konstan
dikurangi.
Upaya perbaikan tanpa pernah
berakhir menuntut suatu pendekatan melingkar bukannya linear. Ini dilukiskan
oleh siklus PDCA (Plain-Do-Check-Action); merencanakan, melakukan, mengecek,
bertindak
2. Rekayasa
Ulang
Istilah
rekayasa ulangberasal dari proses historis tindakan membongkar produk
elektronik dan merancang suatu versi yang lebih baik.
Ada tiga unsur kunci rekayasa ulang;
Ø Mengidentifikasi
kompetensi distingtif (jelas/ terbedakan) dari suatu organisasi
Ø Menilai
proses-proses inti
Ø Mereorganisasi
secara horijontal menurut proses
3.
Sistem manufaktur fleksibel
Yaitu
Integrasi dari desain berbantuan komputer, rakayasa, dan
manufactur untuk menghasilkan produk-produk volume rendah dengan biaya produksi
masal
4.
Keusangan Pekerja
Perubahan teknologi telah
mengurangi jangka waktu manfaat dari keterampilan kebanyakan karyawan. Perangkat
lunak sedang mengubah pekerjaan dari banyak profesional termasuk Dokter,
Akuntan, Perencana Keuangan dan pustakawan . program perangkat
lunak akan memungkinkan prang awam menggunakan pengetahuan special untuk
memecahkan sendiri masalah-masalah rutin atau memilih suattu para professional
yang dilengkapi dengan perangkat lunak.
C.
KONDISI KERJA FISIK dan RANCANGAN KERJA
Arsitek, rekayasawan
industri dan perancang kantor telah
beberapa dasawarsa mengetahui bahwa factor-faktor seperti suhu, tingkat
kebisingan dan tata letak fisik dari ruang kerja mempengaruhi kinerja seorang
karyawan. Berikut ini secara singkat dirangkumkan bukti riset yang
menghubungkan lingkungan fisik dan rancangan kerja dengan kinerja dan kepuasan
karyawan.
1.
Lingkungan fisik
Kita
cenderung memandang sebagai hal lumrah bahwa organisasi akan memberikan
karyawan mereka dengan tempat kerja yang aman, sehat dan menyenangkan. Namun
kondisi lingkungan sangat bervariasi dari kantor ke kantor dan dari pabrik ke
pabrik. Berikut beberapa factor yang
harus diperhatikan dalam lingkungan fisik, diantaranya :
a.
Suhu
Efek
dari suhu panas terhadap kinerja orang yang menjalankan kegiatan fiscal telah
terkoordinasi dengan sangat baik. Tetapi ada juga efek negatif terhadap
karyawan yang melakukan tugas-tugas mental juga.
b.
Kebisingan
Intensitas
kebisingan atau kelantangan diukur oleh fleksibel, yang merupakan suatu
skala logaritma. Kebanyakan kantor dan
pabrik mempunyai tingkat kebibsingan berkisar dari rendah sampai sedang. Akan
tetapi bila levelnya tinggi atau tak dapat diramalkan, organisasi hendaknya
mempertimbangkan untuk memasang bahan kedap suara dan peralatan yang
mencerminkan perkembangan terbaru dalam teknologi yang kedap suara.
c.
Penerangan
Intensitas
cahaya yang tepat tergantung pada kesulitan tugas dan kecermatan yang dituntut.
Untuk tugas-tugas yang sulit yang menuntut perhatian secara rinci, tingkat
penerangan setinggi-tingginya 100 sampai 150 kali lilin adalah sangat tepat.
d.
Mutu
udara
Sehubungan
dengan kinerja jabatan, bukti menunjukan bahwa beberpa polutan dapat mengurangi
keluaran (output) atau kecermatan pada banyak tugas.
2.
Rancangan
ruang kerja
Hal-hal
yang harus diperhatikan dalam rancangan ruang kerja adalah
a.
Ukuran
Ukuran
ditetapkan dengan meter persegi untuk setiap karyawan. Kita mungkin berppikir bahwa
beberapa besar tugas yang diselesaikan akan menjadi factor utama dalam
menetapkan berapa besar ruang yang diberikan kepada setiap karyawan.
Dalam
peringkat manajemen, ruang kantor mungkin merupakan imbalan paling berharga dan paling diperjuangkan, yang ditawarkan
organisasi sesudah uang dan pangkat.
b.
Pengaturan
Ukuran
menunjuk pada pengukuran besarnya ruangan per karyawan, pengeaturan merujuk
pada jarak antara orang dan fasilitas. Pengaturan tempat kerja itu penting
terutama karena sangat mempengaruhi interaksi social.
c.
Privasi
Privasi
sebagian merupakan sebuah fungsi dari besarnya ruang per orang dan pengaturan
ruang itu. Namun privasi juga dipengaruhi oleh dinding, partisipasi dan
sekatan-sekatan fisik lainnya. Kebanyakn karyawan menginginkan tingkat privasi
yang besar dalam pekerjaan mereka.
3.
PILIHAN
RANCANG ULANG KERJA
a.
Rotasi
Pekerjaan
Kekuatan
rotasi pekerjaan adalah bahwa hal itu akan mengurangi kebosanan dan
meningkatkan motivasi lewat penganekaragaman kegiatan karywan.
b.
Pemekaran
pekerjaan
Menambah
jumlah dan keragaman tugas yang dikerjakan oleh seorang individu akan
menghasilkan pekerjaan dengan keanekaragaman yang lebih banyak.
c.
Pemerkayaan
pekerjaan
Pemerkayaan
pekerjaan mengacu pada pengembangan vertical dari pekerjaan. Pemerkayaan ini
meningkatkan sejauh mana pekerja itu mengendalikan perencanaan, pelaksanaan dan
evaluasi dari kinerjanya.
d.
Rancangan
kerja berdasarkan tim yang kembali diperhatikan
Semakin
lama semakin banyak orang melakukan pekerjaan dalam kelompok/tim. Kebanyakan
rancanga kerja berdasarkan rancangan pada tingkat kelompok lebih
popularitas dari pada rancangan kerja
individual.
4.
PILIHAN
JADWAL KERJA
a.
Pekan
kerja terpadatkan
Ragam
paling popular dari peka kerja terpadakan adalah empat hari kerja 10 jam. Para pendukung program ini dapat
menggairahkan,semangat dan komitmen karyawan terhadap organisasi, meningkatkan
produktivitas dan mengurangi biaya, mengurangi waktu persiapan mesin dalam
manufaktur, mengurangi kerja lembur, dan memudahkan organisasi untuk merekrut
karyawan.
b.
Pekan
kerja yang lebih pendek
Dampak
dari suatu pecan kerja yang lebih pendek pada karyawan hanya bersifat spekulasi
saat ini. Walaupun program itu akan menciptakan lebih banyak pekerjaan,
kemungkinan besar para karyawan harus memusatkan perhatian pada bagaimana itu
mempengaruhi mereka secara individual bukannya efek positif pada pengangguran
dari negeri meraka.
c.
Waktu
luwes
Yaitu
jam kerja yang lues. Para karyawan diberikan keleluasaan untuk memnentukan
kapan datang dan kapan pulang. Mereka harus bekerja selama sejumlah jam per
minggu, tetapi mereka juga bebas untuk membuat variasi jam kerjanya didalam
batasan-batasan tertentu.
d.
Berbagi
pekerjaan
Dari
sudut manajemen, berbagi pekerjaan memungkinkan organisasi itu untuk
memanfaatkan bakat dari lebih satu individu dalam suatu pekerjaan
tertentu.
e.
Telekomuting
Mungkin
ini mendekati pekerjaan ideal untuk banyak orang. Tidak perlu ulang alik, jam
kerjanya luwes, bebas berpakaian sesuka hati, dan tidak ada gangguan dari rekan
kerja dan mengacu kepada karyawan yang melakukan kerjanya dirumah pada sebuah
computer yang disambungkan kekantor mereka.
BAB III
KEBIJAKAN DAN PRAKTEK SUMBER DAYA MANUSIA
A.
PRAKTEK SELEKSI
1.
Analisis pekerjaan
Analisis pekerjaan
mencakup pengembangan suatu uraian yang rinci dari tugas-tugas yang tercakup
dalam suatu pekerjaan, dengan menentukan hubungan dari suatu pekerjaan tertentu
dengan pekerjaan-pekerjaan lain, dan memastikan pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang diperlukan bagi seorang karyawan untuk melakukan pekerjaan itu
dengan sukses.
2.
Piranti seleksi
a)
Wawancara
Wawancara
terpecah dalam empat tahap, yaitu tahap persiapan, diikuti dengan pembukaan,
suatu periode pertanyaan dan pembahasan , serta suatu kesimpulan.
b)
Tes tertulis
Tes tertulis yang lazim
adalah tes kecerdasan, bakat, kemampuan, minat dan integritas.
c)
Tes simulasi kerja
Tes simulasi kerja lebih
mudah memenuhi persyaratan dari keterkaitan dengan pekerjaan dari pada tes
tertulis. Tes ini terbuat dari perilaku pekerjaan yang sebenarnya bukannya
pengganti, seperti tes tertulis.
B.
PROGRAM PELATIHAN dan PENGEMBANGAN
1.
Kategori keterampilan
Kita dapat membagi
keterampilan kedalam empat kategori umum yaitu :
a.
Melek huruf dasar teknis
Sebuah laporan terbaru
dari Departemen Pendidikan AS menemukan bahwa 90 juta orang dewasa memiliki
melek huruf dasar yang terbatas, dan kira-kira 40 jutadapat membaca sedikit
atau tidak sama sekali.
b.
Hubungan antar pribadi
Hampir semua karyawan
masuk dalam suatu unit kerja. Kinerja mereka bergantung pada kemampuan mereka
untuk berinteraksi secar efektif dengan rekan sekerja dan atasan mereka
c.
Pemecahan masalah
Para manajer, juga banyak
karyawan yang melakukan tugas tidak rutin, harus memecahkan masalah pada pekerjaan
mereka. Bila orang-orang menuntut keterampilannya, tetapi kurang memadai mereka
dapat ambil bagian dalam pelatiihan pemecahan masalah.
2.
Pelatihan
individualisasi untuk mencocokan gaya belajar karyawan
cara
anda memproses,menginternalisasi,dan mengingat masalah-masalah baru dan sulit
tidak perlu sama dengan cara saya melakukannya. Kenyataan ini berarti bahwa
pelatihan efektif hendaknya diindividualisasikan guna mencerminkan gaya belajar
karyawan.
3.
Pengembangan
karir
Ketika
lebih besar seseorang menghabiskan seluruh tahun-tahunnya kerjanya dengan satu
majikan, kebanyakan organisasi ukuran sedang dan besar melakukan perencanaan
karir karyawan yang ekstensif.
C.
EVALUASI KINERJA
1.
Maksud evaluasi kinerja
Evaluasi kinerja
mempunyai sejumlah maksud dalalm organisasi. Manajemen menggunakan evaluasi
untuk keputusan sumber daya manusia yang umum. Evaluasi memberikan gambaran /
masukan untuk keputusan penting seperti promosi, transfer dan pemutusan
hubungan kerja. Evaluasi mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
2.
Evaluasi kinerja dan motivasi
Untuk memaksimalkan
motivasi, orang-orang perlu mempersepsikan bahwa upaya yang mereka keluarkan
mengarah ke suatu evaluasi kinerja yang mendukung dan evaluasi yang mendukung
akan menghasilkan imbalan yang mereka hargai.
3.
Apakah yang kita evaluasi
Yang harus kita evaluasi
diantaranya : hasil tugas individual, perilaku, dan ciri.
4.
Siapa yang seharusnya Melakukan Penilaian
a.
Atasan langsung
Sebagian besar dari semua
evaluasi kinerja pada tingkat bawah dan menengah dari organisasi dijalankan
oleh atasan langsung karyawan tersebut.
b.
Rekan kerja
Evaluasi rekan kerja
merupakan salah satu sumber paling andal dari data penilaian karena rekan
sekerja dekat dengan tindakan, menggunakan rekan sekerja sebagai penilai
menghasilkan sejumlah nilai yang independen.
c.
Evaluasi diri
Evaluasi ini mendapatkan
nilai tinggi dari pada karyawannya sendiri, evaluasi ini cenderung mengurangi
kedensifan para karyawan mengenai proses penilaian, dan evaluasi ini merupakan
sarana yang unggul untuk merangsang pembahasan kinerja jabatan antara para
karyawan dengan atasan mereka.
d.
Bawahan langsung
Evaluasi ini dapat
memberika informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang manajer
karena lazimnya penilainya mempunyai kontak sering dengan yang dinilai.
5.
Metode evaluasi kerja
a.
Esei tertulis
b.
Esei tertulis tidak menuntut bentuk-bentuk
yang rumit atau pelatihan yang ekstensif untuk diselesaikan. Tetapi sering
hasilnya mencerminkan kemampuan penulis.
c.
Insiden kritis
Memfokuskan perhatian
penilai pada perilaku-perilaku yang merupakan kunci untuk membedakan antara
menjalankan pekerjaan secara efektif dan melaksanakannya secar tidak efektif.
d.
Skala penilaian grafik
Dalam metode ini didaftar
seperangkat factor kinerja, seperti misalnya kuantitas dan kualitas kerja,
kedalaman pengetahuan, koperatif, kesetiaan, kehadiran, kejujuran dan prakarsa.
6.
Memberikan umpan balik kinerja
Bagi banyak manajer,
memberikan umpan balik kinerja kepada para karyawan termasuk dalam beberapa
kegiatan yang tidak disukai. Sesunguhnya kalau tidak ditekan oleh kebijakan dan
pengawasan organisasi, para manajer mungkin agak mengabaikan tanggung jawab
ini.
D.
TITIK INTERAKSI SERIKAT-PEKERJA-MANAJEMEN
Serikat pekerja adalah suatu sarana bagi para karyawan untuk
bertindak kolektif guna melindungi dan memperjuangakan kepentingan mereka. Bagi
para karyawan yang menjadi anggota serikat pekerja, tingkat upah dan kondisi
pekerjaan secara eksplisit diutarakan denga jelas dalam suatu kontrak yang
dirundingkan, lewat tawar menawar kolektif, anatara wakil-wakil
serikat-pekerjadan manajemen organisasi. Dimana ada serikat-pekerja dia
mempengaruhi sejumlah aktivitas organisasi.
E.
PRAKTEK SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL : ISU-ISU TERPILIH
a.
Seleksi
Perusahaan global makin
memerlukan manajer yang mempunyai pengalaman dalam buadaya dan yang peka
terhadap tantangan dari operasi internasional. Satu teknik seleksi semakin
banyak digunakan oleh perusahaan adalah inventarisasi penugasan luar negeri (OAI-
Overseas Assignment Inventory). Riset menunjukan bahwa penggunaan OAI sebagi
suatu piranti prasaring menyingkirkan sekitar 40 persen masalah penugasan ke
luar negeri yang tradisional.
b.
Evaluasi kinerja
Kita telah memeriksa
peran evaluasi kinerja dalam motivasi dan dalam mempernaruhi perilaku. Tetapi
kita harus hati-hati dalam menggeneralisasikan lintas budaya. Hal ini karena
banyak budaya tidak sungguh peduli akan penilaian kinerja atau jika peduli
mereka tidak memandang dengan cara yang sama seperti para manajer di Amerika
Serikat dan Kanada.
F.
MENGELOLA KEANEKARAGAMAN DALAM ORGANISASI
a.
Tempat kerja yang akrab dengan keluarga
Dalam angkatan kerja yang
beranekaragam dewasa ini, semakin banyak karywan wanita, orang tua tunggal,
orang tua putrid, para individu bertanggung jawab untuk keluarga yang sudah
tua, atau anggota rumah tangga yang suami istri bekerja. Dan para karyawan ini
mempunyai kebutuhan yang berbeda disbanding stereotip tradisional dari seorang
ayah yang bekerja, isteri yang tinggal dirumah dengan dua anak. Jumlah
organisasi yang semakin bertambah itu menanggapi angkatan kerja mereka yang
beraneka ragam dengan menciptakan tempat kerja yang akrabdengan keluarga.
b.
Pelatihan Keanekaragaman
Dimaksudkan untuk memberikan suatu wahana guna meningkatkan
kesadaran dan mengkritisistereotipe, para peserta belajar menghargai
perbedaan-perbedaan individu, meningkatkan pemahaman lintas-budaya mereka
c.
Program mentor
Yaitu
Seorang karyawan senior yang mensponsori dan mendukung
seorang karyawan yang kurang pengalaman.
Lihat Juga : wallpaper keren
Lihat Juga : wallpaper keren
DAFTAR PUSTAKA
Robbins, Stephen P. (2001) perilaku organisasi Chapter 1. Jakarta: prenhallindo.